Kim Moody är en av grundarna av den Detroit-baserade tidskriften Labor Notes och författare till många böcker. Han bor i London och är medlem i National Union of Journalists. Hans artikel har tidigare varit publicerad i nättidningen Internationalen.
Översättning till svenska: Lars Henriksson.
Internationalen:
Kim Moody är en av grundarna till den Detroitbaserade tidskriften Labor Notes och har i årtionden skrivit om arbetslivet i USA med syftet att stärka de arbetandes egen aktivitet och organisering. Här presenterar Internationalen en text där han visar hur företagen börjat ändra sina produktionssystem bort från så kallad lean production till vad Moody kallar “amazonifiering”, efter den globala försäljnings- och distributionsjätten Amazon och dess sätt att sälja, köpa och distribuera varor.
Hans text utgår från förhållandena i USA, men samma trend som han beskriver har även slagit igenom i Europa och Sverige. Även här är det viktigt att, som Moody understryker, förstå den nya möjliga makt som dessa nya system kan ge de anställda och deras fackföreningar.
*******
Kim Moody:
Under tre och ett halvt årtionde var det lean management som styrde produktionen och förflyttningen av varor. Men nu håller arbetsgivarna inom logistik och tillverkning på att byta till en ny modell, något som är viktigt att förstå för alla anställda för att maximera vår styrka.
Lean production, som introducerades på 1980-talet av japanska biltillverkare, fick genomslag i många amerikanska industrier. Det var ett helt paket med tekniker för att maximera vinsten, bland annat genom att öka arbetsbelastningen och tempot till gränsen för sammanbrott och genom att uppmana arbetstagarna att fundera över olika sätt att öka utsugningen av sig själva.
En central komponent var “just-in-time”-leveranser (JIT), så att företagen inte behövde tillverka extra eller lagra något förrän det behövdes. Till och med inom en fabrik skulle delar och förnödenheter komma exakt när, var och i de kvantiteter som behövdes. Produktiviteten inom tillverkningsindustrin i USA ökade med cirka 4 procent per år fram till den stora recessionen 2008/10.
Men sedan kollapsade den, en avspegling av att lean production och dess tekniker utmattats. Den årliga ökningen av produktiviteten i tillverkningsindustrin släpade efter 2019. Den steg igen 2021 i takt med att pandemin lättade, men föll sedan igen 2022 och 2023.
Metoderna för lean production eller “management-by-stress”, fungerade inte längre. “Multifaktorproduktiviteten”, ett mått på effekterna av tekniska framsteg, effektiviserad organisation, ökad arbetsinsats och ledningseffektivitet, sjönk efter 2010 till den lägsta nivån sedan det krisdrabbade 1970-talet.
Tekniken lyckades inte heller driva upp de arbetandes prestation. I en studie av bilfabriker i USA, Tyskland och Kina som genomfördes av Internationella arbetsorganisationen (ILO) 2020 konstaterades att införandet av automatisering och robotteknik “inte hade varit särskilt framgångsrik” när det gällde att återställa produktiviteten och att det ofta övergavs.
Efter en kort produktivitetsökning inom lastbilstransporter och lagerhållning efter den stora recessionen kollapsade produktiviteten även i dessa sektorer. Från och med 2016 ökade leveranstiderna från amerikanska leverantörer till företag.
Pandemin gjorde att leveranstiderna blev ännu längre. Den covid- och klimatdrivna krisen i leverantörskedjorna 2021/22 avslöjade hur sårbart JIT var för störningar och fick till slut företagen att ompröva några av de viktigaste aspekterna av lean production – framför allt just-in-time-leveranser och beroendet av en enda leverantör
Speditörerna började hålla mer lager. Branschtidningen GlobalTranz konstaterade i sin logistikrapport för 2022 att ”med tanke på risken för förseningar har lean-strategier visat sig vara för rigida. Den stora USA-banken Citibank skrev i sin Citi GPS-rapport att från och med 2023 övergick företag “från en just-in-time-strategi till en just-in-case-strategi”.
En undersökning som det multinationella konsultföretaget Accenture genomförde 2023 bland mer än 100 företag visade att 42 procent redan hade gått från JIT till att ha flera leverantörer och att 72 procent planerade att göra det inom tre år.
Det viktiga med JIT hade varit att det minskade kostsamma lager, oavsett om det gällde delar eller färdiga produkter. Nu, när produktiviteten sjönk och leveranstiderna ökade, växte lagren med i genomsnitt 4,3% per år från 2010 till 2019 och sedan snabbare, 7,1% per år från 2019 till 2022 när företagen började gå över till just-in-case.
Hur kunde företagen få fördelarna med just-in-case utan de höga lagerkostnaderna? Svaret fanns i det sätt som drev Amazons snabba tillväxt: att hålla lagren relativt låga genom att snabbt flytta miljontals produkter till tusentals platser. Samtidigt som försäljningen femfaldigades från 2015 till 2022 sjönk Amazons lager i förhållande till försäljningen från 9,3 procent till 6,7 procent.
De två hemligheterna bakom framgången var en brutal arbetsprocess, där arbetsuppgifter och tempo styrs av algoritmer och ett allt tätare logistiksystem.
År 2023 rankade tidskriften Transport Topics Amazon som världens främsta fraktföretag.
Amazons trick är att få betalt från kunderna, oftast med kreditkort, innan de betalar leverantörerna vars produkter de säljer. De intäkter som företaget tjänar under denna tidsperiod kallas “fritt kassaflöde”, en förklädd form av annars skattepliktiga vinster, eftersom Amazon kan använda dessa pengar för att köpa fler varor och bygga ut anläggningar för att tjäna ännu mer pengar. År 2022 tjänade Amazon 12 miljarder dollar i “rörelseintäkter” (deklarerade vinster), men drog också in 11,6 miljarder dollar i “fritt kassaflöde”.
Men för att få detta att fungera måste man flytta saker snabbt och kontinuerligt. Detta är varken just-in-time eller just-in-case.
Amazon har utvecklat ett finmaskigt logistiksystem som maximerar den hastighet produkter flyttas i, inom och mellan platser. Förutom de stora leveranscentralerna tillkom 2014 mindre lager, så kallade “Prime Hubs” samt sorteringscentraler och 2016 leveransstationer.
I USA mer än fördubblades antalet leveranscenter från 139 år 2018 till 349 år 2022 och sorteringscentralerna tredubblades från 47 till 140 under samma period. Leveransstationerna, det sista stoppet innan kunden, ökade sjufaldigt, från 87 till 656. Nu planerar Amazon att bygga 150 “ultrasnabba leveranshubbar”.
Dessa anläggningar är koncentrerade till storstadsområden, nära stora arbetsmarknader och lukrativa konsumentmarknader. Som Amazons vice vd Udit Madan sa till Wall Street Journal: “Vår dubblerade leveransorganisation gjorde det verkligen möjligt för oss att ha många fler anläggningar som var närmare kunderna.”
År 2022 hade Amazon en flotta på 70 000 fordon, och man planerar att köpa 100 000 eldrivna skåpbilar. De flesta av dessa körs av tillfälligt anställda förare inom ramen för Flex-programmet eller av personer som arbetar för entreprenörer som kallas Delivery Service Providers. Fram till 2021 ska 42 regionala flygplatser införlivas för snabba leveranser över längre avstånd.
Denna noga orkestrerade och optimerade modell omskapar nu logistiken för den amerikanska ekonomin som helhet.
Företag som varuhuskedjan Target följer Amazons exempel och försöker kontrollera lagernivåerna och hinna före sina konkurrenter genom att skapa täta nätverk av anläggningar och fler fordon. I hela USA ökar antalet lastbilar, lager- och truckanläggningar och antalet anställda inom dessa yrken i allt snabbare takt.
Anläggningarna byggs runt storstäderna. I en undersökning som McKinsey genomförde 2021 bland “globala ledare inom försörjningskedjan” framkom att nästan 90 procent “förväntar sig att genomföra någon grad av regionalisering under de kommande tre åren” – vilket innebär att fler produkter kommer att produceras närmare kunden. En undersökning från 2023 av Accenture visade att 38 procent av de tillfrågade cheferna redan till största delen köpte regionalt och att 65 procent planerade att göra det under de kommande tre åren.
Dessa regionala system är sammankopplade med järnvägar och motorvägar. För att bättre kunna samordna dem, rapporterade CITI GPS 2023, söker företagen “kontrolltornets” synlighet över sina leveranskedjor – genom att intensifiera den digitala övervakningen, trafikstyrningen och spårningen av varor och arbetskraft
Alla dessa förändringar ökar trycket på arbetarna. Men det som också håller på att ta form, när företagen överger Lean-metoderna till förmån för digital teknik, är ett system med fler “noder”och “länkar” – punkter för anslutning, överföring eller utbyte som aktiveras av mänskligt arbete både inom och mellan fabriker, lager och andra anläggningar.
Som John Womack uttryckte det i sin nyligen utgivna bok Labor Power and Strategy: “Alla produkter som flyttas nu, alla som flyttas, går genom fler kopplingar i kedjor och nätverk än för en generation sedan.”
Var och en av dessa punkter är sårbar för fackliga stridsåtgärder – störningar där kommer att kosta pengar och skapa kostsamma upplagringar. Arbetare vid sådana punkter har vad Womack kallar “positionell makt”.
Detta gäller för “plockaren” på Amazons varuförsörjningscenter som matar automatiska transportband, laget som lastar en lastbil, föraren av en lastbil eller ett tåg, arbetarna vid löpande bandet vars hastighet avgör hastigheten för dem som är bakom dem, underhållsarbetarna som ser till att mekaniska eller digitala enheter fungerar och så vidare genom hela arbetsstyrkan.
Utövandet av positionell makt kan bromsa hastigheten på lager, varor och intäkter och därmed göra strejker och maskningsaktioner mer effektiva. Tricket är att hitta de sårbara punkterna, en uppgift som kräver kollektivt beslutsfattande och samordning mellan arbetare.
Det här är egentligen ingen ny idé. När arbetarna på General Motors i Flint, Michigan 1937 tvingade General Motors på knä genom en sittstrejk och fick dem att erkänna fackföreningen United Auto Workers var det eftersom de tog över den viktiga Chevy 4 som försörjde de andra fabrikerna i Flint och andra städer med motorer.
Med dagens allt snävare leveranskedjor och allt fler sårbara punkter i både produktion och transport kan den här typen av strategiskt tänkande och agerande inte bara bidra till att fackligt anslutna arbetstagare vinner framgångar, utan också till att oorganiserade organiseras.
Det är viktigt, eftersom den omorganiserade produktions- och logistikarbetskraften till största delen är icke-fackligt ansluten, ofta tillfälligt anställd eller deltidsanställd. Förra året ökade antalet fackligt anslutna i den privata sektorn med 191 000, och 70 procent av dessa arbetade inom tillverkningsindustrin eller transport och lagerarbete.
Många arbetare i dessa sektorer är icke-vita, och den stora majoriteten av dem som organiserade sig fackligt var svarta eller latinamerikaner och unga arbetare, som tenderar att vara mer positiva till fackföreningar
Antalet arbetare som bildar fackföreningar genom val under överinseende av National Labor Relations Board ökar, men det går fortfarande alldeles för långsamt för att förändra maktbalansen i ekonomins hjärta.
Den kollektiva medvetenheten och samordnade användningen av positionell makt erbjuder en kraftfull alternativ väg – och ytterligare ett organiseringsverktyg.
Kim Moody
