Är chefer en tillgång för verksamheten, eller har chefsorganisationen på många håll blivit så omfattande att den i sig utgör en belastning?
Det är en fråga som sällan diskuteras på allvar. Chefer är en självklar del av nästan alla organisationer. De ska leda, fördela arbete, fatta beslut, ta ansvar och skapa förutsättningar för medarbetarna att göra ett bra jobb. En bra chef kan därför vara en mycket god investering.
Men samtidigt har något hänt under de senaste årtiondena.
I takt med att organisationer blivit större och styrningen mer omfattande har också antalet chefs- och ledningsfunktioner vuxit. Det har tillkommit nya nivåer, nya samordningsfunktioner, strateger, controllers, verksamhetschefer, områdeschefer och olika former av mellanchefer. Var och en kan säkert motiveras var för sig.
Men frågan är vad som händer när alla dessa funktioner läggs ovanpå varandra.
Har chefsorganisationen vuxit i samma takt som den faktiska verksamheten, eller har den vuxit snabbare?
Från att leda verksamheten till att leda organisationen
Det finns en risk att vi har skapat organisationer där allt fler arbetar med att styra, kontrollera, följa upp och rapportera till varandra.
Det kan uppstå en kedja där medarbetaren rapporterar till arbetsledaren, som rapporterar till en chef, som rapporterar till en verksamhetschef, som rapporterar till en förvaltningschef, som rapporterar vidare till kommun- eller koncernledning.
Samtidigt ska rapporter, uppföljningar, verksamhetsplaner och kvalitetsmål produceras på varje nivå.
Frågan blir då: Hur mycket av arbetstiden går till själva verksamheten, och hur mycket går åt till att administrera verksamheten?
Det är här diskussionen om chefsorganisationens storlek blir viktig.
En chef kan vara en investering, flera chefsled kan bli en kostnad
Det är viktigt att inte hamna i den förenklade slutsatsen att ”chefer är onödiga”. Det vore lika fel som att påstå att all administration är bortkastad.
En bra chef som känner sin verksamhet, är närvarande, lyssnar på personalen och vågar fatta beslut kan göra enorm skillnad. En chef som undanröjer hinder för medarbetarna och skapar ordning och arbetsro är en tillgång.
Men varje chefsnivå måste kunna motiveras.
Vad tillför den?
Vilka beslut fattas där?
Vilket ansvar finns?
Vilken nytta får verksamheten tillbaka?
Om svaret huvudsakligen är fler möten, fler rapporter och ytterligare kontroll av den nivå som finns under, borde varningsklockorna ringa.
När organisationen växer uppåt
Det kanske mest problematiska är när organisationen börjar växa uppåt i stället för nedåt.
Med det menar jag att resurserna successivt koncentreras till ledning, administration och kontroll medan den personal som möter medborgaren, patienten, brukaren, eleven eller kunden inte ökar i motsvarande omfattning.
Då kan vi få en situation där organisationen blir allt bättre på att beskriva, mäta och följa upp verksamheten, men inte nödvändigtvis bättre på att faktiskt bedriva den.
Det är en utveckling som borde granskas betydligt hårdare, inte minst i offentligt finansierade verksamheter.
Varför har det blivit så?
En förklaring är att dagens organisationer har blivit betydligt mer komplexa. Kraven på dokumentation, uppföljning, kvalitetssäkring, arbetsmiljö, ekonomi och juridik har ökat.
Det finns mycket som är nödvändigt.
Men varje nytt krav tenderar också att skapa nya funktioner. När en organisation får ett nytt uppdrag tillsätts någon som ska ansvara för det. När ytterligare uppföljning krävs skapas nya kontrollfunktioner. När samordningen blir svårare skapas nya samordningsnivåer.
Resultatet kan bli en organisation som växer genom att ständigt lägga nya lager ovanpå de gamla.
Det är därför relevant att fråga om vi ibland har löst gårdagens problem genom att skapa dagens organisation – utan att våga ta bort det som inte längre behövs.
Vad kostar alla nivåer?
Kostnaden för en chef är dessutom betydligt större än själva lönen. Tillkommer gör arbetsgivaravgifter, pension, lokaler, teknisk utrustning, kompetensutveckling och annan administration.
Men den största kostnaden kan vara indirekt.
Varje chef behöver tid från andra. Möten ska hållas. Underlag ska tas fram. Beslut ska förankras. Uppföljningar ska rapporteras.
Och ju fler nivåer som finns, desto mer tid kan gå åt till att organisationen kommunicerar med sig själv.
Det är pengar som inte går direkt till den verksamhet organisationen är till för.
När blev fler chefer lika med bättre verksamhet?
Det finns också en märklig föreställning i många organisationer att en växande verksamhet automatiskt behöver en växande chefsapparat.
Men varför skulle det vara så?
Om digitalisering, bättre arbetsmetoder och tydligare ansvar gör att verksamheten kan bedrivas effektivare borde det i vissa fall vara möjligt att minska administrationen, inte bara bygga ut den.
Det borde därför vara lika naturligt att regelbundet pröva om en chefsfunktion fortfarande behövs som att pröva om en maskin, ett system eller en annan kostnad fortfarande fyller sin funktion.
Det handlar inte om chefshat
Den här diskussionen handlar inte om att misstänkliggöra chefer.
Tvärtom.
Bra ledarskap behövs mer än någonsin. Men bra ledarskap är inte samma sak som många chefsnivåer.
En närvarande chef nära verksamheten kan vara betydligt mer värdefull än flera chefsled långt från den dagliga verkligheten.
Därför borde vi kanske börja diskutera chefers funktion och resultat, snarare än bara antalet anställda.
Har organisationen blivit bättre?
Har arbetsmiljön förbättrats?
Har kvaliteten ökat?
Fattas besluten snabbare?
Har medarbetarna fått bättre stöd?
Har administrationen minskat eller ökat?
Och framför allt: Hur stor del av resurserna går till dem som faktiskt utför organisationens kärnuppdrag?
Kanske är det dags att våga rita om organisationskartan
Efter flera årtionden av växande organisationer är det kanske dags att ställa den obekväma frågan:
Har chefsorganisationen på vissa håll blivit större än vad verksamheten egentligen behöver?
Det är inte en fråga som kan besvaras med ett enkelt ja eller nej. Olika verksamheter kräver olika mycket ledning.
Men det är en fråga som borde ställas.
För en organisation ska inte växa bara för att den kan. Den ska växa när verksamheten behöver det.
Och ibland kanske den viktigaste effektiviseringen inte är att springa fortare – utan att våga ta bort ett chefsled, en kontrollfunktion eller en administrativ nivå som inte längre skapar tillräckligt värde.
Chefer ska vara en tillgång för verksamheten. Men när chefsorganisationen växer snabbare än verksamhetens behov finns det anledning att fråga om ledningen fortfarande tjänar verksamheten, eller om verksamheten har börjat tjäna organisationen.
Kari Parman
